おはようございます！
課長と組織を変える研修コーチ、学庵の森川です。

私は仕事柄人事部の方から現場（というか社員や管理職）に向けて制度の説明など、メッセージを発しする場に居合わせる機会が結構あります。
でもそのメッセージは発信の仕方によって本気度が伝わったり伝わっていなかったりと温度差が結構生まれています。
それってなんでなんかな、とか思いながら見ていたのですが、あることに気が付いたので共有します。
テクニック論ではない。
そしてこれは何らかのメッセージを発信する機会がある方、管理職の方にも大事なことだと思いますので、共有します。

本気度を伝えるポイントは何か？
勿論熱量が大事だという事は言うまでもありません。
でも、もう一つ大事なことは何か？それは「妥協しない」ということ。
言い換えると、「日和らない」とも言えます。
これ、私自身も身に覚えがあるんです。

私は人事時代新しい仕組みをどんどん導入していました。
だって、何もない会社だったから。勿論それで会社が少しずつ変化していく。これはシンプルにやりがいでもありました。
ただ、社内での私の信頼残高がまだ十分でない時って、中々制度の真意であったり、現場に何をしてほしいかが伝わらない。
転職してまだ日が浅いとなおさらです。だって、その相手と関係性ができていないから。

多分その会社に転職して最初に導入したのが「メンター制度」だったんです。
長い間控えていた新卒採用を復活させ、それに合わせて人が育つ風土を醸成しようと、メンター制度を設計しました。
そして説明会をするわけです。
対象者はメンターに任命されている人と、その上司。新卒を配属する予定の部署の管理職の皆さん。

ただね。
メンター制度って制度自体はいたってシンプル。
大事なことはちゃんと運用することなんです。
そしてその運用にあたっては、メンターや配属先の支店長に色々ご負担いただく仕事があるんです。
面談は勿論、育成計画書の作成。その進捗の報告。
という説明をしていると質問されるんです。
「面談って毎月やらないとだめなの？」
「育成計画書はどの程度のものを作成すればいいの？」など等。

その時未熟だった私は現場に日和ってしまったんです。
「あ、面談は確かに毎月ですが、10分程度でいいですよ」とか「育成計画はざっくりで大丈夫です」とか。

本当は面談は３０分程度話を聴いてほしいし、そうすべきだ。と思って制度を設計しています。
育成計画書に関してもざっくりじゃダメ。何をいつまでのどのレベルまで引き上げるのか？そのために何を経験させるのか？を具体的にしないとメンターもメンティも困ってしまう。
何よりも育成につながらない。

と思っているのに、現場に負担をかけていると勝手に後ろめたく思ってしまい、妥協してしまったんです。
前者の育成の責任者なのに。
それが妥協したらどうなるか？
現場の人たちからすれば「その程度なのね」となってしまう。

そしてこの年メンター制度は十分に機能はしませんでした。

すべきことは徹底しないと意味がない。
そして主たる者が妥協したらそれまで。ということを痛感させられる出来事でした。（上司にも指摘された）
だから絶対に妥協しない。
現場の負担は別の方法で全力でサポートする。
でも、何より結果にコミットしようという姿勢を見せつけることで、周りにも良い影響を与えることができるのです。
と、翌年大分改善して気づきました。

配慮は必要だけど遠慮はいらない。

ほんまそれ、です。

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　　　　　「おもろく学び　おもろく働く」
■株式会社学庵（manabi-an)　代表取締役　森川　宗貴
■ACC（国際コーチング連盟認定コーチ）
■CDA（Career Development Adviser）
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